Zuviel Unternehmensstrategie

oder zuwenig?

von Walter Wagner

Unternehmensstrategie ist heute zwar in fast allen Unternehmen ein Standardthema, aber das bedeutet noch nicht, dass jedes Unternehmen auch eine Strategie hat, ganz zu schweigen von einer guten Strategie. Selbst in landwirtschaftlichen Betrieben oder landwirtschaftsnahen Unternehmen sollte strategisches Vorgehen Thema sein. Letztlich bleibt es egal, in welcher Branche ein Unternehmen tätig ist, wenn es einige grundsätzliche Punkte beachtet.

Wie ist die Situation in Unternehmen? Viele Führungskräfte erwarten zugleich zuviel und zuwenig von einer Strategie. In vielen Firmen ist man mit dem Erstellen von Prognosen beschäftigt, und was noch schlimmer ist, man verlässt sich auch noch immer zu stark darauf. Zu viele Pläne, die die Bezeichnung "Strategie" tragen, sind nur extrapolative Hochrechnungen von Vergangenheitszahlen. Von einer Strategie kann man viel mehr und vor allem wichtigeres erwarten, als nur gerade Methoden, Prognosen und Hochrechnungen.

Klarheit der Managementaufgaben

Eine gute Strategieplanung bringt Klarheit darüber, was die operativen Managementaufgaben sind und worin die strategischen Aufgaben bestehen. Sie sind völlig unterschiedlich. Operatives Management heißt, die heute gegebenen Ertragspotentiale bestmöglich auszuschöpfen. In diesem Bereich, aber auch nur in diesem Bereich, geht es in erster Linie um Liquidität und Gewinn.

Strategisches Management hingegen bedeutet, gegebene, also heute vorhandene Ertragspotentiale bestmöglich zu erhalten und rechtzeitig neue Ertragspotentiale aufzubauen für jenen Fall, wo die heutigen Potentiale nicht von Dauer sein werden. Strategisches Management hat somit ganz andere Fragen ins Zentrum zu stellen, als das operative Management. Im Rahmen einer Strategie geht es nicht in erster Linie um Gewinn, sondern um Gewinnpotentiale. Es geht darum, heute das Unternehmen auf morgen vorzubereiten. Die alles entscheidende Aufgabe ist die Balance von Gegenwart und Zukunft des Unternehmens zu halten. Kaum ein Manager würde ein großes Problem haben, wenn er nur das operative Gegenwartsgeschäft zu betreiben und dabei nicht auf die Zukunft zu achten hätte. Und kaum einer hätte Schwierigkeiten mit dem Aufbau zukünftiger Potentiale, wenn er das laufende Geschäft ignorieren könnte.

Klarheit über den Geschäftszweck

Eine gute Strategie stellt einen Wesenskern des Geschäfts dar. Welches Geschäft betreiben wir heute? Welches sollten wir betreiben und welches nicht? Die Frage muss lauten: "Wofür bezahlt uns der Kunde wirklich?"

Einer der Hauptzwecke der Strategie und ihrer Erarbeitung besteht darin, den grundlegenden Geschäftszweck sauber und präzise zu formulieren. Es macht eben einen großen Unterschied, ob man sagt: "Unser Geschäftszweck ist der Lebensmitteleinzelhandel" oder ob man sagt: "Unser Geschäft ist die Bereitstellung jener 200 Artikel, die ein Haushalt wöchentlich braucht." Die klare Formulierung des Geschäftszweckes bestimmt, auf welche Konkurrenten man achten muss, welche Benchmarks wirklich wichtig sind und wer wirklich die Kunden sind.

Kontrolle der strategischen Schlüsselfaktoren

Einige wichtige Schlüsselfaktoren stehen in Zusammenhang mit dem Ertragspotential des Geschäfts. Es sollten Schlüsselfaktoren jeder Strategie sein. Diese Faktoren sind: der Marktanteil, die Qualität der Marktleistung, der Kundennutzen, die Investment-Intensität, die Produktivität, die Innovationsrate und die vertikale Integration.

Im Detail diese Faktoren zu behandeln würde den Rahmen dieses Artikels sprengen, aber es ist zu sagen, dass das Ertragspotential umso besser ist, je besser Marktanteile, Qualität, Kundennutzen und Produktivität sind. Gleichzeitig muss die Investment-Intensität niedrig gehalten werden, eine geringe vertikale Integration ist in Zeiten starker technologischer Veränderung besser als eine hohe, und die Innovationsrate sollte nicht ohne Not über 20 % steigen.

Einige dieser Faktoren sind relativ leicht zu ermitteln, andere wiederum nehmen intensive Arbeit in Anspruch. Aber diese Arbeit muss geleistet werden, wenn man nicht permanent im Blindflug operieren will. Eine gute Strategie muss Klarheit über die operativen und strategischen Managementaufgaben bringen, sie muss zu einer sauberen Formulierung des Geschäftszweckes führen, die strategischen Kernfaktoren berücksichtigen und eine Strategie muss auch zu erkennen erlauben, welche Risiken man eingeht.

Wachstum ist jedoch kein originäres Unternehmensziel

Wachstum darf kein oberstes Unternehmensziel sein, insbesondere nicht das Wachstum der Umsätze. Man darf Wachstum daher nie als Input für eine Strategie verwenden, sondern es muss den Output darstellen. Ob ein Unternehmen wachsen muss, wachsen kann oder nicht mehr wachsen darf (auch das gibt es) lässt sich ausschließlich vom Markt her beurteilen.

Auch Unternehmen, die aufgrund ihrer Märkte nicht mehr im Stande sind zu wachsen, können jedoch fortgesetzt ihre Qualität verbessern und vor allem ihre Produktivität. Besonders wichtig ist auf jeden Fall die Frage, wie man wächst. Wächst man über die Mengen oder über Marktanteilsgewinn in einem gesättigten Markt? Wächst man durch Akquisition oder durch Innovation oder durch Diversifikation?

Für ein Unternehmen ist es letztlich von entscheidender Bedeutung seine Stärken klar und deutlich zu erkennen und dafür zu sorgen, dass diese genutzt werden.

DI Walter Wagner